Raquel Zagui, head global de DEI da companhia e VP de pessoas no Brasil, reflete sobre a jornada da transformação cultural da empresa
Raquel Zagui, vice-presidente de pessoas da Heineken no Brasil, assumiu recentemente mais um chapéu na empresa: ela passa a assumir o papel de head global de diversidade, equidade e inclusão (DEI).
Filha única de uma família de classe média de Bauru, no interior de São Paulo, Raquel é formada em engenharia de produção mecânica. Apesar da facilidade com a área de exatas, foi logo no seu primeiro emprego que ela entrou em contato com a gestão de pessoas. Após a graduação, entrou no programa de trainee da Ambev, que permitia que os estagiários passassem por diferentes áreas da empresa. Foi assim que acabou se encontrando em recursos humanos.
Com 24 anos, assumiu a gerência de RH da segunda maior fábrica da Ambev no Brasil, em Jundiaí. “Quando percebi que queria continuar em RH, sabia que precisava buscar uma empresa que fosse uma escola para o desenvolvimento de pessoas”, lembra. Logo depois, recebeu um convite para trabalhar na Whirlpool, fabricante de eletrodomésticos, onde permaneceu por sete anos e passou por diferentes áreas, inclusive foi expatriada e passou a viver nos Estados Unidos como diretora global de RH da empresa.
Após três anos, voltou ao Brasil e assumiu a liderança de RH da Bacardi, onde foi responsável pelos países do cone sul e, mais tarde, pelas operações a nível global. Após um tempo, recebeu um convite para uma nova oportunidade na Heineken, que envolvia menos viagens e que a permitiria passar mais tempo com o filho pequeno.
De lá para cá, Raquel já está na Heineken há sete anos, e passou por momentos importantes da empresa, como a integração com a Brasil Kirin, a sucessão da presidência e o impacto da Covid-19. Atualmente, é a vice-presidente com maior tempo na posição na companhia do Brasil, fora o CEO. Desde outubro de 2024, assumiu a responsabilidade como head global de DEI, a qual equilibra com seu posto de VP.
Nesta entrevista, Raquel Zagui fala sobre como a Heineken conseguiu sair de 29% de mulheres em posições de liderança para alcançar 42%. A VP também comenta como surgiu a área de felicidade na empresa e como esse conceito é aplicado na gestão da companhia.
Na sua gestão, a empresa conseguiu aumentar o número de mulheres e pessoas negras na liderança. Como foi esse processo e como vocês conseguiram alcançar essa meta?
Quando cheguei, começamos a conversar sobre a agenda de diversidade na empresa, que ainda não era um tema forte, nem no global nem na operação do Brasil. Em 2017 e 2018, ainda faltavam algumas condições básicas: não tínhamos licença-maternidade estendida, nem acessibilidade em todos os lugares, e as campanhas LGBTQIAP+ ainda eram tímidas. Então, o primeiro ano foi mais sobre criar essas condições fundamentais antes de abordar a diversidade de forma mais robusta. Nesse período, falávamos sobre o assunto, mas ainda estávamos com um compromisso moral, mais do que com metas concretas.
Quando a pandemia chegou e o Maurício Giamellaro já estava na posição há cerca de um ano. Levamos uma proposta para ele sobre a importância de estabelecer metas. À época, estávamos com cerca de 20% de mulheres na liderança e sugerimos 35% ou 40% como meta. Para nossa surpresa, ele disse: “tem que ser 50%”. Ele explicou que, para representar a sociedade e o mercado consumidor, a meta deveria ser 50%.
O grande aprendizado foi que, se tivéssemos colocado uma meta de 35%, provavelmente continuaríamos com mudanças incrementais. Quando colocamos a meta de 50%, soubemos que seria necessário revisar todos os processos de ponta a ponta e ter conversas mais difíceis. Precisaríamos encontrar outras maneiras de medir e impulsionar essa mudança.
Desde então, adotamos isso como um grande desafio, não apenas pelo número, mas pelo impacto que isso traria para a sociedade. A Heineken pode influenciar muito além dos 13 mil colaboradores, afetando também suas famílias. A representatividade precisa ser vista em todos os níveis de liderança, e tenho trabalhado para incorporar essa agenda também a nível global. A meta global de 40% de mulheres em posições de liderança sênior é mais desafiadora, mas temos até 2030 para atingi-la.
E como vocês estão trabalhando para manter o cenário positivo no longo prazo?
Sabemos que, se não trabalharmos nas bases, esse número pode cair nos próximos anos. Por isso, estamos focando em criar um pipeline de talentos femininos que garantam que essa agenda não tenha mais volta.
Estamos atacando a questão em várias frentes: cultura, treinamento de viés, comunicação, e também tratando casos de assédio de forma séria, com medidas consequentes.
Implementamos vagas afirmativas, um conceito que, no início, eu resisti, pois temia que isso gerasse um ambiente de “elas versus eles”. Mas começamos a trabalhar com vagas afirmativas, programas de desenvolvimento para as líderes femininas, e estamos observando a equidade salarial. Este é um plano de trabalho que percorre todas as áreas da empresa, com governança baseada em números.
Tenho um painel de indicadores que analiso mensalmente com todas as vice-presidências. Acompanhamos custos, clima organizacional, e indicadores de diversidade, como os percentuais de mulheres e turnover, para medir os resultados. Não esperamos até o final do ano para saber se atingimos as metas, acompanhamos de perto todo o processo.
A Heineken é conhecida por ser pioneira na criação de uma área dedicada à felicidade. Como surgiu essa ideia, como ela está organizada e quais as iniciativas implementadas?
A diretoria de felicidade começou oficialmente no início do ano passado, mas já trabalhávamos a questão da felicidade no ambiente de trabalho com alguns pilotos antes disso. Buscamos uma metodologia baseada na ciência da felicidade, pois quando se fala em felicidade, muitas pessoas pensam que estamos apenas distribuindo adesivos de sorriso e promovendo positividade tóxica, o que está bem longe da realidade. A metodologia que utilizamos é a PERMA-V, que abrange cinco pilares para criar um ambiente de trabalho mais feliz. O responsável por essa metodologia é o Martin Seligman.
Realizamos uma pesquisa quinzenal com todos os funcionários da Heineken. Com base nisso, trabalhamos planos de ação. Por exemplo, qualquer gestor que tenha uma nota abaixo de 7 recebe um coaching específico para discutir como ele está promovendo a felicidade dentro da equipe e se está colocando o tema em pauta com seu time. Muitas vezes, o simples fato de dar ferramentas práticas e descomplicadas ajuda o gestor a reverter a situação.
Também observamos, por exemplo, quando o estresse é um problema mais forte em um grupo ou na empresa como um todo. A partir daí, realizamos laboratórios de felicidade focados no estresse, em como gerenciá-lo e identificar as emoções positivas e negativas. Há muita ferramenta e conceito por trás disso para garantir uma evolução consistente que se conecta com o que vemos na pesquisa de clima.
A pesquisa de clima tem um foco mais voltado para o ambiente de trabalho, enquanto a pesquisa de felicidade foca no indivíduo. Isso tem feito muita diferença nas relações dentro da empresa, pois geramos novas conversas entre funcionários e líderes. Buscamos entender como conectar o propósito do indivíduo com o da Heineken e garantir que, se alguém não estiver bem ou estiver passando por questões pessoais, ela se sinta segura psicologicamente para trabalhar.
Este ano, nosso programa de liderança foi totalmente voltado para a segurança psicológica, pois entendemos que, para trabalhar a felicidade e ter conversas sobre feedback e outros temas importantes, é necessário criar um ambiente seguro. Caso contrário, qualquer conversa será superficial. Isso é o que a agenda de felicidade tem representado para nós.
Como você descreveria seu estilo de liderança?
Bom, eu diria que sou uma pessoa bastante próxima, informal e muito verdadeira. O que você vê aqui é exatamente o que sou, tanto no lado pessoal quanto no profissional. Acredito que um ser humano é uma pessoa só. Gosto de ouvir o time, construir a estratégia junto e definir o caminho a seguir. Dou muito espaço e liberdade para eles trabalharem. Quem trabalha comigo sabe que minha agenda é uma loucura, mas sempre que alguém diz “preciso falar com você hoje”, nunca deixo de atender. Estou sempre disponível e disposta a apoiar meu time quando for necessário.
Acredito muito na liberdade das pessoas para serem elas mesmas no ambiente de trabalho, e por isso a diversidade é tão importante para mim. Gosto de brincar e me divertir no trabalho, falo besteira, dou risada. Também me descreveriam como justa e ética, valores muito importantes para mim. O que aplicamos para um gerente devemos aplicar com o mesmo rigor para um vice-presidente. Não pode haver dois pesos e duas medidas. Como trabalhamos em uma empresa grande, isso é algo que temos que cuidar.
Acho que as pessoas me veriam como guardiã dos valores da empresa nesse sentido. Descreveriam minha liderança como uma liderança de coragem, porque muitas vezes sou a cara de pautas novas, que às vezes podem ser controversas. Mas não sei ser diferente, são os valores nos quais acredito, e tenho prazer em defender e implementar.
FONTE: Meio e mensagem
https://www.meioemensagem.com.br/womentowatch/raquel-zagui-futuro-da-heineken
Motivados pelo uso das redes sociais como meio de comunicação, os alunos muitas vezes evitam frases longas ou não conseguem construir parágrafos significativos. A Gen Z não só tem mais dificuldade em escrever e se comunicar de forma eficaz, mas independentemente de fazê-lo manualmente ou com teclado, não consegue criar parágrafos com frases independentes, o que torna mais caótico e difícil a tentativa de compreensão de seus textos.
Conversar pelo WhatsApp!